综合看来，对LED行业良好的发展预期、企业扩张的内在动力、政策的推动，都成为企业采取并购整合战略的强大推力；可以预见，随着行业格局的不断变化，未来并购整合将成为下一步产业结构调整的重要表现。

　　国内企业：并购整合，加速布局

　　对于一些拥有渠道和品牌、处于行业领先地位且资金相对充裕的大企业来说，行业临近爆发性发展的时刻也往往是选择出手并购的好时机，尤其是出于对未来市场的良好预期，一些国内外大企业已明显对并购和产业链整合表现出浓厚兴趣，据统计，自2011年下半年至今，全球LED业包括中国市场已发生近20起重量级并购。

　　首先，以国内企业来说，通过并购或同盟合作的产业链整合加速布局步伐成为当前的一大趋势；国内龙头企业雷士照明于2012年伊始即宣称与LED企业瑞丰光电合资建厂，雷士照明常务副总裁殷慷还表示，目前雷士照明已与美国科锐、台湾晶电等LED大厂结成了战略合作伙伴，未来还将通过整合并购上游LED企业来迅速完成产业链的全面布局。但同时他也坦言：企业并购包括国内企业之间和国内外之间有很多都是失败的例子，要看到并购本身有一定的风险性，尤其是，据他对LED行业的持续观察，目前的LED企业有技术的没规模，有规模的少技术，特别是前者，值得并购的对象并不太多。

　　而近年以来，无论出于何种目的，并购现像在LED行业已经出现多次，早在2008年金融危机时，四联集团就已成功“走出去”，从世界500强美国霍尼韦尔手中买下其加拿大蓝宝石工厂；路明集团并购美国化合物半导体发光材料生产商AXT公司光电事业部；阳光照明也早已以并购手段，率先启动海外市场。相继以1350万元的代价获得杭州汉光照明50%的股权，并已获得日本LIREN公司30.188%的股权。

　　再如近期，大族激光宣布斥资、增资深LED大屏领军企业元亨光电，以4180万元持有元亨光电51％的股份，深度介入LED应用领域；金流明与夏普达成战略合作，在照明应用开发、技术交流和市场推广三个方面展开合作，共同布局市场；德普科技更以1.24亿元收购Mega Wide和Starry View所有股权，透过其附属的销售渠道及网络，获得内地、香港及欧洲品牌产品销售业务，此前，德普还以1.6亿元收购君誉科技60%股权，间接获得江西伟光95%股权。

　　而除了立足于行业内的企业进行的整合性并购，行业外企业的进入性并购也开始显现。出于看好LED照明行业的发展前景，近期，一些行业外的企业闻风而动，谋划以并购方式涉足LED行业，有消息称一家自身业务与LED有关联的上市公司，自2012年即开始正式收购动作，至今已将产业链上不同位置的数家LED企业收归所有。

　　国际大厂：收购重心瞄准应用领域

　　相比国内照明厂商大大小小的“并购整合”表现，国际大厂的动作更为抢眼。

　　自去年下半年开始，或为获取技术，或意在进军市场，GE、欧司朗、德国LayTec AG公司、日本远藤照明等国际大厂就已接传出收购的消息，尤其是欧司朗、飞利浦等在内的一些国际照明大厂就已通过一系列并购做出了更多布局。可以明显看出，这些国际大厂目前的一系列收购整合更多是着眼长期，并购对象都是具备技术前瞻性、又具有一定细分市场份额的企业，特别值得关注的是，这些跨国企业并购的重心已经开始转向下游细分应用领域，更多是通过并购驱动及照明设计公司以求在细分市场的突破。

　　2011年9月，GE收购LED电子驱动器先锋Lightech公司的消息引起业界广泛注意。“技术是LED照明系统的一项关键智能电源技术，”GE照明公司总裁兼首席执行官Maryrose Sylvester对此表示：“此次收购意味着我们将能更快地将GE公司的电力电子技术设计能力与Lightech高效电源驱动和控制技术相结合，为客户提供一个更加优化高效的LED照明系统。”在很多人看来，具有悠久历史积淀且在业界行为低调的老牌照明企业GE的并购更像是一个“市场已经越来越近了”的积极信号，船已驶入海洋中心，帆必须要扯起来了。

　　欧司朗也于2011年完成了对德国SITECO、美国科技公司Encium、TRAXON等三家公司的收购，通过全产业链整合拥有了这些企业的下游客户和设计师团队等宝贵资源，增强了其在控制系统、光源管理系统、灯光设计等领域的实力，尤其是借助收购在建筑、商店及酒店专业照明上颇有建树的Traxon，欧司朗更将获得开发专业LED照明解决方案技术，在专业细分照明领域的优势地位更甚。

　　飞利浦自是更不必说，在过去两三年时间里更是频频收购LED照明厂商。先是通过收购Lumileds完成了中上游的布局，并随后接连大手笔并购了超过10家专注LED细分领域的企业：2011年并购两家专业照明厂商Indal和Optimum，2010年收购嘉力时(集团)有限公司，并再次收购丹麦Amplex公司的路灯控制业务；2009年成功收购美国TeletrolSystems公司及澳大利亚Dynalite公司；目前，飞利浦已通过频繁收购在LED照明设计及终端渠道等方面进行了明显拓展。

　　重视规划，规避风险

　　对于国内企业来说，“并购”究竟有着什么样的游戏规则？如何使并购整合成为企业提升自我价值实现跨越式发展的重要手段？尤其是一些通过跨行业并购进入LED领域的并没有“照明基因”的大型企业，并购会存在哪些风险？

　　近日，记者就这些问题采访了中国著名投资并购专家、大成律师事务所合伙人肖金泉先生，肖是第一位被邀请到美国哈佛大学和麻省理工大学商学院讲课的中国律师，其一手扶植的大成律师事务所也已进入华尔街。

　　在企业并购问题上，肖金泉认为目前中国企业在并购目的、方法、手段和过程的专业化和规范化方面，似乎都还有很长的路要走，尤其要特别注重规划的重要性。

　　他认为：企业的并购目的千差万别，主要可分成几类，有的并购是消灭目标企业、间接提升价值；有的并购是为了补充销售网或是产业链中的一个要素、更利于扩大规模降低成本；有的并购是为了加强企业的研发能力、赢得更先进的技术；但无论是什么目的，企业的并购投资一定要有明确的规划，要搞清楚自己的企业未来要做什么，要怎样发展，这是最重要的一点。

　　“在我的实践当中，有规划的企业成功的概率就比较高。也就是说，如果企业的发展是摸着石头过河，随意性很强，没有长远规划、中期规划和短期规划，包括实施的具体步骤，一旦碰到一些不可预测的因素，就容易陷入困境或者干脆掉头；所以企业要做好准备，不要只是急于求成。”同时，肖金泉认为，并购是非常专业化的事情，任何一个行业都有它的盈利特点、盈利模型、市场表现等本身所具备的一些特点，对并不熟悉这些的跨行业并购者来说，其中的风险就比较大，尤其是很多中国企业缺少长远的规划，在进行并购时往往是看到哪个行业获利比较高就追进去。

　　还有一种情况是：完成并购之后，新公司董事会成员很可能组成复杂，背景完全不同的董事会成员对新公司会有何影响？对这一点，肖金泉认为：并购只是完成了股权转移，按照比较通行的办法，投资人和管理人在某种程度上应当分开，投资人并不一定要当管理人，因为投资人可以聘请包括职业经理人在内的更加专业的团队。尤其是当新公司规模较大的话，一定要由最专业的团队来管理。

　　而如何评价一个并购案例的成功？肖金泉认为，收购成功的标准不是并购交易的成交，而是表现在以下两个方面：一、收购以后对企业本身业绩带来积极影响；二、对并购对象的技术和资源进行有效的整合，“只有在资源整合上真正取得成功，才是一个成功的并购”。

　　“如何你发展得好，可以吃掉别人，成为行业里的强者，而如果次之，那就只能从市场上消失或被人吃掉。但被整合了也并不见得是一件坏事，对企业来说最关键的是能够生存，是想办法把自己的企业做起来、做强大。”肖金泉指出，并购整合，无论是主动方或被动方，首先应保持一个平和的心态，只要对企业发展有利，对企业资源配置有优化作用，整合与被整合都是有益的。但就这一点，对普遍存在“宁当鸡头”性格基因的中国企业家来说似并非容易，记者就曾了解到，业内两家传统照明企业也不是没有起过“整合”的念头，毕竟联合起来更能获得1+1＞2的市场竞争力，但一步步谈到最后，万事俱备，终于碰到一个“谁做老大”的本质问题，最终的结果，可想而知，还是回去各忙各的去了，毕竟一家企业真正的灵魂人物只能有一个。

　　面对能见度越来越高的国内市场，国内企业在各自忙于上市的同时，似还缺乏在产业链上“集成”起来协同作战的主导者。而激进的“并购”也好，温和的“同盟合作”也好，具有品牌和终端渠道的企业和能最大化发挥LED技术特点的LED企业尤其需要合纵联横，甚至不同地区和国家的同业者相互间的合作也更为必要，中国LED产业需要以更开放的视野、更大的格局迅速构建竞争力。